La maggior parte dei gestori di impianti non è in grado di rispondere a una semplice domanda: quanto costa effettivamente un intervento di pulizia di un silo?
Sanno cosa dice la fattura dell'appaltatore. Sanno più o meno quanta produzione è andata perduta. Ma quando viene chiesto un numero che includa manodopera, preparazione alla sicurezza, noleggio dell'attrezzatura, perdita di produttività, interruzione della pianificazione e riparazioni successive, la maggior parte offre un'ipotesi. E le ipotesi non costituiscono la base per una sana decisione gestionale.
Questo articolo fornisce un metodo. Suddivide il costo di un evento di pulizia del silo in componenti misurabili. Offre formule che qualsiasi impiantista può applicare con i dati già disponibili nella maggior parte delle strutture. E mostra come utilizzare questi numeri per decidere se le attrezzature preventive o un diverso metodo di pulizia ripagano.
Nessuna teoria. Niente marketing. Solo un metodo di lavoro per calcolare ciò che stai effettivamente spendendo.
Capitolo uno: scomposizione della fattura dell'appaltatore
La fattura dell'appaltatore è il punto in cui si ferma la maggior parte delle analisi dei costi. Ma la fattura stessa contiene diverse voci che vale la pena esaminare separatamente.
Mobilitazione e smobilitazione è la prima voce. Gli appaltatori addebitano un costo per portare attrezzature e personale sul sito e rimuoverli successivamente. Questa tariffa è in gran parte fissa indipendentemente dalla quantità di pulizie effettivamente eseguite. Per un piccolo lavoro di pulizia, la mobilitazione può rappresentare una grande percentuale della fattura totale. Per un lavoro di grandi dimensioni, si estende.
La tariffa oraria della manodopera è la seconda voce. Questa tariffa include la retribuzione del lavoratore, i suoi benefici, le spese generali dell'appaltatore e il profitto. Nelle principali regioni industriali, la tariffa forfettaria per i lavori con accesso in spazi confinati è aumentata a un tasso annuo significativamente superiore all’inflazione generale negli ultimi cinque anni. Il fattore chiave non è solo la pressione salariale, ma anche la riduzione del bacino di lavoratori qualificati disposti a svolgere questo lavoro.
Le spese per attrezzature rappresentano la terza voce. Gli appaltatori possono addebitare separatamente autospurghi, caricatori, generatori, illuminazione, ventilatori, rilevatori di gas e sistemi di comunicazione. Alcuni appaltatori raggruppano le attrezzature nella tariffa oraria. Altri dettagliano. In ogni caso, l'attrezzatura rappresenta in genere una parte della fattura totale.
Gli oneri per la sicurezza e la conformità costituiscono la quarta voce. Questi includono il monitoraggio del gas, l'attesa di soccorso, la valutazione medica dei lavoratori in ingresso e la documentazione. In alcune giurisdizioni, questi addebiti sono imposti dalla normativa e non è possibile rinunciarvi, indipendentemente da quanto semplice appaia il lavoro.
La movimentazione e smaltimento dei rifiuti rappresenta la quinta voce. Il materiale rimosso dal silo deve andare da qualche parte. Se il materiale può essere restituito alla linea di produzione, il costo di smaltimento è minimo. Se il materiale si è indurito, contaminato o degradato, lo smaltimento potrebbe richiedere una gestione speciale e generare spese significative.
Per un tipico evento silo di medie dimensioni, la sola fattura dell'appaltatore varia da diverse migliaia a diverse decine di migliaia di dollari. Ma questo è solo l’inizio dell’analisi dei costi.
Capitolo Due: Misurazione delle perdite di produzione
La perdita di produzione durante un intervento di pulizia del silo è spesso la componente di costo più importante, ma raramente viene calcolata con precisione.
Il calcolo richiede tre numeri. Il primo è la durata dell’interruzione della produzione misurata in ore. Il secondo è il tasso di produzione normale dell'impianto misurato in tonnellate all'ora o unità all'ora. Il terzo è il margine di contribuzione per tonnellata o per unità, ovvero il prezzo di vendita meno il costo variabile.
La formula è semplice. La perdita di produzione è pari alle ore di interruzione moltiplicate per il tasso di produzione moltiplicato per il margine di contribuzione.
La sfida non è la formula ma gli input. Le ore di interruzione sono spesso sottostimate perché le strutture contano solo le ore in cui la produzione è stata completamente interrotta. Anche il funzionamento a velocità parziale, in cui i processi a valle funzionano a velocità ridotta perché lo scarico del silo è limitato, crea perdite. Se un silo può erogare solo la metà della sua portata normale, la perdita effettiva è pari alla metà del margine di contribuzione per quelle ore.
Il tasso di produzione è solitamente noto dai normali dati operativi. Il margine di contribuzione richiede input contabili ma è disponibile nella maggior parte delle strutture. Per i settori con prezzi volatili, l’utilizzo della media degli ultimi dodici mesi fornisce una stima ragionevole.
Un esempio lo rende concreto. Un cementificio lavora a duecento tonnellate l'ora con un margine di contribuzione di dieci dollari a tonnellata. Un evento di pulizia del silo interrompe la produzione per dodici ore. La perdita di produzione è dodici volte duecento volte dieci, ovvero ventiquattromila dollari.
Se lo stesso impianto avesse sperimentato un flusso parziale al cinquanta per cento della velocità normale per otto ore prima dell'arresto completo, la perdita aggiuntiva sarebbe otto volte cento volte dieci, ovvero ottomila dollari. La perdita totale di produzione per l'evento ammonterebbe a trentaduemila dollari.
Tieni presente che questo calcolo non include il valore del materiale stesso. Ciò viene contabilizzato separatamente nel margine di contribuzione. Il doppio conteggio è un errore comune nelle stime delle perdite di produzione.
Capitolo tre: acquisizione dei costi di interruzione della pianificazione
L’interruzione del programma è la componente di costo che la maggior parte delle strutture non tiene del tutto in considerazione. Si verifica quando un evento non pianificato di pulizia del silo costringe a rinviare altri lavori di manutenzione.
Il meccanismo è semplice. Ogni impianto ha un numero limitato di finestre di manutenzione. Le interruzioni pianificate vengono programmate con mesi di anticipo. Quando un evento non pianificato occupa parte di una finestra di interruzione pianificata, il lavoro pianificato per quella finestra deve essere posticipato. Il lavoro rinviato può portare a successivi fallimenti.
Per calcolare il costo dell'interruzione della pianificazione è necessario tenere traccia di ciò che è stato posticipato e di ciò che è accaduto di conseguenza. Se l'ispezione di una turbina è stata posticipata e successivamente la turbina si è guastata, l'intero costo di tale guasto è attribuibile all'interruzione del programma. Se la manutenzione preventiva fosse posticipata e non si verificasse alcun guasto, il costo potrebbe essere pari a zero. L’incertezza rende questa componente difficile da quantificare, ma ignorandola si sottostima completamente il costo reale.
Un approccio pratico consiste nell’applicare una stima conservativa basata sui dati del settore. Per le strutture con programmi di manutenzione serrati, l'interruzione del programma in genere aggiunge tra il 10 e il 30% al costo diretto di un evento non pianificato. Per le strutture con orari lenti, l'aggiunta potrebbe essere trascurabile.
Il modo migliore per ridurre l’incertezza è migliorare la pianificazione. Le strutture che mantengono un margine nella pianificazione delle interruzioni, riservando un po' di tempo per il lavoro non pianificato, sperimentano costi di interruzione della pianificazione inferiori. Questo buffer ha un proprio costo, ma tale costo viene distribuito su tutti gli eventi anziché addebitato completamente a ciascuno.
Capitolo quattro: Contabilità per l'attenzione della direzione
L'attenzione del management è la componente di costo che quasi nessuna struttura quantifica. Tuttavia, il tempo che i gestori dell’impianto, i supervisori della manutenzione e gli ingegneri dedicano a un evento di pulizia non pianificato del silo è tempo che non viene dedicato a progetti di miglioramento, formazione degli operatori o ottimizzazione dei processi.
Il calcolo richiede il monitoraggio delle ore spese da ciascun ruolo gestionale nell'evento e la moltiplicazione per una tariffa oraria. La tariffa del costo orario per la gestione dovrebbe includere lo stipendio, i benefici e una ripartizione per le spese generali.
Un esempio. Un direttore di stabilimento che guadagna centocinquantamila dollari all'anno lavora duemila ore all'anno, per una tariffa oraria di settantacinque dollari. Se quel manager dedica dieci ore a un evento di pulizia di un silo, il costo è di settecentocinquanta dollari. Un supervisore della manutenzione da centomila dollari all'anno aggiunge altri cinquanta dollari l'ora. Se il supervisore impiega venti ore, sono mille dollari. Un ingegnere che guadagna ottantamila dollari l’anno aggiunge quaranta dollari l’ora. Con quindici ore fanno seicento dollari. Il costo totale dell'attenzione da parte della gestione dell'evento è di duemilatrecentocinquanta dollari.
I singoli eventi raramente generano grandi costi di attenzione da parte del management. Ma le strutture che subiscono eventi frequenti accumulano molto tempo di gestione. In un anno con dieci eventi, il solo costo dell'attenzione del management raggiunge i ventitremilacinquecento dollari.
L’effetto più importante è il costo opportunità. Il tempo di gestione impiegato per crisi ripetute è tempo di gestione non disponibile per il miglioramento dell'affidabilità. Le strutture che riducono la frequenza degli eventi liberano capacità di gestione per il lavoro che previene eventi futuri.
Capitolo cinque: La formula completa del costo dell'evento
Mettendo insieme tutti i componenti, il costo totale di un evento di pulizia del silo può essere espresso come segue.
Il costo totale è pari alla fattura dell'appaltatore più la perdita di produzione più l'interruzione del programma più l'attenzione della direzione più il danno alle apparecchiature.
La fattura del contraente è direttamente disponibile dagli ordini di acquisto. La perdita di produzione è calcolata come ore di interruzione moltiplicata per la velocità di produzione moltiplicata per il margine di contribuzione, compresi i periodi di flusso parziale. L'interruzione del programma è stimata come percentuale del costo diretto in base a fattori specifici della struttura. L'attenzione del management viene calcolata come ore tracciate dalle tariffe orarie dei tempi di ruolo. I danni alle apparecchiature includono eventuali valvole, fluidificatori, sensori di livello o altri componenti guasti a causa dell'accumulo che ha innescato l'evento.
Per la maggior parte delle strutture, la perdita di produzione rappresenta la componente più importante, spesso superiore alla fattura dell'appaltatore di un fattore due o tre. L'attenzione della direzione e l'interruzione della pianificazione aggiungono importi minori ma non trascurabili. I danni alle apparecchiature variano ampiamente a seconda della gravità dell'accumulo e della vulnerabilità dei componenti a valle.
Una stima ragionevole per un tipico evento di media gravità in un’industria a processo continuo è che il costo totale sia pari a tre-cinque volte la fattura dell’appaltatore. Una fattura di ventimila dollari per un appaltatore implica quindi un costo totale compreso tra sessanta e centomila dollari.
Capitolo sei: Utilizzo dei dati sui costi per prendere decisioni di investimento
Una volta che una struttura dispone di dati affidabili sui costi per gli eventi di pulizia dei silos, tali dati possono guidare le decisioni di investimento. La logica è semplice. Se una misura preventiva riduce la frequenza o la gravità degli eventi, il suo valore è pari al costo degli eventi che previene.
Consideriamo un robot di ispezione che costa ventimila dollari. Se quel robot consente alla struttura di prevenire un evento all’anno con un costo totale di ottantamila dollari, il periodo di rimborso è di tre mesi. Anche se il robot previene solo un evento ogni due anni, il periodo di ammortamento è comunque di soli sei mesi.
Considera le attrezzature per la demolizione remota che costano centocinquantamila dollari. Se tale attrezzatura riduce il costo di ciascun evento da ottantamila dollari a ventimila dollari eliminando i costi degli appaltatori e riducendo la durata della perdita di produzione, e se la struttura subisce tre eventi all’anno, il risparmio annuale è di centottantamila dollari. Il periodo di rimborso è di dieci mesi.
Considera la modifica del design del silo che costa trecentomila dollari. Se tale modifica riduce la frequenza degli eventi da tre all’anno a uno all’anno, e ogni evento costa ottantamila dollari, il risparmio annuo è di centosessantamila dollari. Il periodo di rimborso è di circa ventitré mesi.
Questi calcoli sono semplici. Ciò che impedisce loro di essere realizzati nella maggior parte delle strutture non è la difficoltà tecnica ma la mancanza di dati. Senza un costo affidabile per evento, non è possibile alcuna decisione di investimento razionale.
Capitolo sette: un modello semplice per il monitoraggio dei costi degli eventi
Le strutture che desiderano migliorare i propri dati sui costi possono implementare un semplice modello di monitoraggio. Il modello dovrebbe includere i seguenti campi.
Data dell'evento e identificazione del silo. Motivo di attivazione, ovvero ciò che indicava che era necessaria la pulizia, ad esempio assenza di flusso, portata ridotta o ispezione programmata. Totale della fattura dell'appaltatore con suddivisione delle voci. Ore di interruzione della produzione a pieno ritmo. Ore di riduzione della produzione a tariffa parziale. Percentuale parziale del flusso normale. Tasso di produzione normale dell'impianto in tonnellate all'ora. Margine di contribuzione per tonnellata. Ore di gestione stimate per direttore di stabilimento, supervisore manutenzione, ingegneri e tecnici. Qualsiasi attrezzatura danneggiata durante l'evento o come conseguenza diretta dell'accumulo. Note di interruzione del programma che indicano quale lavoro è stato rinviato.
Un modulo a pagina singola con questi campi può essere completato in quindici minuti dopo ogni evento. Nel corso di un anno, i dati accumulati forniscono un quadro chiaro dei costi effettivi.
Il risultato più utile non è il costo medio per evento ma la distribuzione. Una struttura può avere molti eventi a basso costo e alcuni eventi a costo molto elevato. Gli eventi ad alto costo, che possono verificarsi solo una volta all’anno, spesso guidano l’economia degli investimenti preventivi. Prevenire un evento da centomila dollari giustifica una spesa molto maggiore che prevenire eventi da diecimila dollari.
Capitolo Otto: Errori comuni nella stima dei costi
Diversi errori si verificano quando le strutture tentano di calcolare i costi degli eventi di pulizia dei silos. Evitare questi errori migliora la qualità delle decisioni.
Il primo errore è utilizzare il prezzo di vendita anziché il margine di contribuzione per valorizzare la perdita di produzione. Il prezzo di vendita include costi variabili come materie prime ed energia che non vengono sostenuti quando la produzione si ferma. L’uso del prezzo di vendita sovrastima le perdite e distorce le decisioni verso investimenti non necessari.
Il secondo errore è ignorare i periodi di flusso parziale. La produzione può continuare durante un evento di pulizia del silo ma a ritmo ridotto. La perdita derivante dall'aliquota ridotta è reale e dovrebbe essere inclusa.
Il terzo errore è il doppio conteggio del valore materiale. Se il margine di contribuzione include già il valore del materiale, non aggiungere separatamente il costo del materiale.
Il quarto errore è considerare gratuita l’attenzione del management. Non è gratuito. È una risorsa che potrebbe essere impiegata altrove.
Il quinto errore è ignorare il costo del prossimo evento. Un investimento preventivo che elimini eventi futuri dovrebbe essere valutato rispetto al costo di tali eventi, non solo rispetto al costo dell’evento più recente. Se gli eventi stanno diventando più frequenti o più gravi, l’utilizzo della media storica sottovaluta i benefici futuri.
Conclusione
Il costo reale di un evento di pulizia del silo è conoscibile. Le fatture degli appaltatori sono solo l'inizio. La perdita di produzione, l'interruzione del programma, l'attenzione della direzione e i danni alle apparecchiature si aggiungono sostanzialmente al totale.
Le strutture che monitorano sistematicamente questi costi ottengono due vantaggi. In primo luogo, possono prendere decisioni di investimento razionali su attrezzature preventive, programmi di ispezione e modifiche alla progettazione. In secondo luogo, possono confrontare le proprie prestazioni con strutture simili e identificare opportunità di miglioramento.
Il metodo descritto in questo articolo non richiede software speciale o supporto di consulenza. Qualsiasi ingegnere di stabilimento con accesso ai dati di produzione, alle informazioni contabili e a un foglio di calcolo può implementarlo. L’unico requisito è la disciplina nel raccogliere dati dopo ogni evento e la volontà di credere a ciò che mostrano i numeri.
Per i gestori di impianti che non hanno mai calcolato il costo totale di un intervento di pulizia di un silo, il primo calcolo è spesso sorprendente. Il numero è maggiore del previsto. Quella sorpresa è l’inizio di una migliore gestione.
